El poder de un paradigma

Martes, 1 diciembre, 2009

Seguimos comentando el libro “Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente”:

Los «siete hábitos» de las personas altamente efectivas materia­lizan muchos de los principios fundamentales de la efectividad hu­mana. Esos hábitos son básicos y primarios. Representan la internalización de principios correctos que cimientan la felicidad y el éxito duraderos.

Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemos que entender nuestros propios «paradigmas» y saber cómo realizar un «cambio de paradigma».

Tanto la ética del carácter como la ética de la personalidad son ejemplos de paradigmas sociales. La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un término científico, y en la actuali­dad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, per­cepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más general, es el modo en que «vemos» el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpre­tación.

Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecua a nues­tros fines, consiste en considerarlos mapas. Todos sabemos que «el mapa no es el territorio». Un mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa.

Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del cen­tro de Chicago. Un plano de la ciudad puede ser de gran ayuda. Pero supongamos también que se nos ha entregado un mapa equivocado. En virtud de un error de imprenta, el plano que lleva la inscripción de «Chicago» es en realidad un plano de Detroit. ¿Puede imaginar el lector la frustración y la inefectividad con las que tropezará al tratar de llegar a su destino?

Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner más empeño, ser más diligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros es­fuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido al lugar erróneo.

Uno puede asimismo trabajar sobre su actitud: pensar más posi­tivamente acerca de lo que intenta. De este modo tampoco se llega­ría al lugar correcto, pero es posible que a uno no le importe. La ac­titud puede ser tan positiva que uno se sienta feliz en cualquier par­te.

Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema funda­mental no tiene nada que ver con la actitud o la conducta. Está total­mente relacionado con el hecho de que el nuestro es un plano equi­vocado.

Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeño y el esfuerzo que empleemos es importante, y cuando se encuentran obstáculos frustrantes en el camino, entonces la actitud puede deter­minar una diferencia real. Pero el primero y más importante requeri­miento es la precisión del plano.

Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasifi­carse en dos categorías principales: mapas del modo en que son las cosas, o realidades, y mapas del modo en que deberían ser, o valo­res. Con esos mapas mentales interpretamos todo lo que experimen­tamos. Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo general ni si­quiera tenemos conciencia de que existen. Simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser.

Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra con­ducta. El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos.

Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia inte­lectual y emocional. Observemos durante algunos segundos el dibu­jo siguiente.

Ahora mire la figura siguiente  y describa cuidadosamente lo que ve.

¿Ve una mujer? ¿Cuántos años tiene? ¿Cómo es? ¿Qué lleva puesto? ¿En qué roles la ve?

Es probable que describa a la mujer del segundo dibujo como una joven de unos veinticinco años, muy atractiva, vestida a la moda, con nariz pequeña y aspecto formal. Si usted es un soltero, le gustaría in­vitarla a salir. Si su negocio es la ropa femenina, tal vez la emplearía como modelo.

Pero, ¿y si yo le dijera que está equivocado? ¿Qué pensaría si yo insistiera en que se trata de una mujer de 60 o 70 años, triste, con una gran nariz, y que no es en absoluto una modelo? Es el tipo de perso­na a la que usted probablemente ayudaría a cruzar la calle.

¿Quién tiene razón? Vuelva a mirar el dibujo. ¿Logra ver a la an­ciana? En caso contrario, persista. ¿No identifica su gran nariz gan­chuda? ¿Su chal?

Si usted y yo estuviéramos hablando frente a frente podríamos discutir el dibujo. Usted me describiría lo que ve, y yo podría ha­blarle de lo que veo por mi parte. Podríamos seguir comunicándonos hasta que usted me mostrara claramente lo que ve y yo le mostrara lo que veo.

Como ése no es el caso,  examine esta otra fi­gura.

Vuelva a la anterior. ¿Puede ver ahora a la anciana? Es impor­tante que lo haga antes de continuar leyendo. Leer el resto de esta entrada »

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